Acht tips voor sterk leiderschap tijdens crisissituaties

Acht tips voor sterk leiderschap tijdens crisissituaties

Goed leiderschap is voor iedere organisatie van groot belang, maar in tijden van crisissituaties kan goed (of slecht) leiderschap een organisatie maken of breken. Een organisatie leiden tijdens een crisissituatie is echter niet gemakkelijk. Veel is onduidelijk, informatie ontbreekt, emoties lopen op en toch is het jouw taak om cruciale beslissingen te nemen. Hoe kan jij, als leider, jouw rol tijdens een crisis het beste invullen? Dat lees je in dit blog met praktische tips.

De druk op je schouders en de daarbij horende risico’s zijn hoog. Niet alleen voor de organisatie, maar ook voor jou persoonlijk. Want wanneer het misgaat, zijn het vaak de CEO’s en leiders die het toneel moeten verlaten. De volgende acht tips helpen je op weg.

Tip 1: Hou je kernteam klein, relevant en flexibel

Tijdens een crisis heb je behoefte aan de expertise uit je organisatie. Aangezien crisissituaties bijna ieder aspect van de organisatie beïnvloeden, ontstaat veelal de neiging om meerdere onderdelen van je organisatie (HR, communicatie, financiën, externe stakeholders, operationele afdelingen, advocaten, etc.) toe te voegen aan je crisisteam. Te grote kernteams zijn echter chaotisch en niet in staat om snel belangrijke beslissingen te nemen. De beste kernteams zijn daarom klein. Tegelijkertijd kan de informatie van andere stakeholders of specialismen je ook helpen om de juiste beslissingen te nemen. Hoe breng je deze tegenstrijdigheid samen? Werk bijvoorbeeld met het ‘vissenkom-model’, waarbij de belangrijkste specialismen aan tafel zitten, maar er ook twee lege stoelen zijn. Rondom je kernteam bevindt zich vervolgens een flexibele schil met experts die, wanneer jij denkt dat het nodig is of zij zelf met goede argumenten hiervoor komen, aan tafel kunnen gaan zitten. Maar onthoud: ieder aan tafel heeft een stem, maar niet per se het recht om mee te beslissen.

Tip 2: Werk met gespecialiseerde subteams

Het kernteam is er om de koers te bepalen en cruciale beslissingen te nemen. Het daadwerkelijk uitvoeren van deze beslissingen behoort echter niet tot haar taak.
In de meeste gevallen hebben de kernleden hier ook geen tijd voor. Werk daarom altijd met specialistische subteams die een kernlid ondersteunen door besluiten uit te voeren en resultaten en informatie aan te bieden.

Tip 3: Let op de emotionele veiligheid

Een cruciaal onderdeel van de leidersrol tijdens een crisis is het stimuleren van emotionele veiligheid binnen het kernteam en de organisatie. Leden moeten niet alleen de ruimte krijgen om hun mening, vragen en zorgen te delen, maar moeten dit ook durven doen. Hiervoor is een veilige omgeving nodig waarbinnen fouten gemaakt mogen worden.

Tip 4: Bepaal prioriteiten

Tijdens een crisis wordt er van een organisatie, het crisisteam en de leider veel gevraagd. En alle beslissingen, keuzes en acties zijn van groot belang. Toch is het niet mogelijk om alles in je eentje te bepalen óf alles direct te beslissen. Stel jezelf en je team daarom de volgende vragen: wat is het allerbelangrijkste op dit moment? Wat kunnen we nog niet beslissen en wat hebben we daarvoor nodig? Wat kunnen we later oppakken? Denk ook aan de vraag: ‘wat moeten we nu absoluut niet doen?’. Bepaal vroegtijdig wat je prioriteiten zijn en begin bovenaan de lijst. Mobiliseer vervolgens je medewerkers om oplossingen te bedenken en te implementeren die jouw prioriteiten dienen.

Tip 5: Denk in scenario’s

Crisissituaties zijn onzeker. Niemand heeft een glazen bol en gedetailleerde, nauwkeurige voorspellingen komen in veel gevallen niet (volledig) uit. Anticiperen op een reeks mogelijke ontwikkelingen en algemene scenario’s helpt je om toch vooruit te plannen en voorbereidingen te treffen voor het geval de crisis zich in de loop van de tijd anders ontvouwt.

Tip 6: Vind de balans tussen top-down, bottom-up én outside-in

Ondanks dat veel beslissingen tijdens een crisis top-down besloten moeten worden, moet een leider nooit vergeten te luisteren naar de buiten- en de binnenwereld. De crisis bevindt zich namelijk niet alleen binnen jouw kernteam. Door te weten welke vragen zowel in de binnen- als de buitenwereld van een organisatie de ronde doen, is het mogelijk snel relevante vragen te beantwoorden en/of speculaties en geruchten de kop in te drukken. Ontwikkel daarom een goede balans tussen top-down (welke beslissingen moet jij nemen?), bottom-up (naar welke vragen, problemen én oplossingen van binnen je organisatie moet je luisteren?) en outside-in (wat leeft er in de buitenwereld en hoe speel je hierop in?). Een goed hulpmiddel is een allesomvattende omgevingsanalyse.

Tip 7: Vergeet de binnenwereld niet

Tijdens grote crisissituaties ligt de focus vaak op de buitenwereld. Tenslotte zijn het klanten, cliënten of het algemene publiek die de reputatie van de organisatie bepalen. Tegelijkertijd moet de invloed van de medewerkers niet worden onderschat. Medewerkers zijn merkambassadeurs die voortdurend in contact staan met de buitenwereld. Maak medewerkers dan ook niet monddood, maar faciliteer hun bij hun communicatieve rol. Vergeet daarnaast niet dat ook binnen je organisatie veel vragen en onzekerheden zullen leven. Het belang van interne communicatie en HR moet dan ook niet onderschat worden.

Tip 8: Oefen uitgebreid en bereid je voor

Veel zaken die tijdens een crisis spelen, kunnen vooraf geregeld worden. Een goede voorbereiding is dan ook van groot belang. Deze bestaat vaak uit drie aspecten:
(1) bereid je organisatie voor. Bestaat er een kernteam? Bestaan er specialistische uitvoerende teams? Heb je nagedacht over alarmering, risicoanalyses en evaluaties? (2) Bereid je voor op scenario’s. Wat zou jouw organisatie kunnen overkomen? Bepaal vervolgens vooraf prioriteiten en mandaten en neem alvast beslissingen. Dat scheelt je tijdens de crisis een hoop tijd.
(3) oefenen, oefenen, oefenen. Een crisis vraagt om crisisconditie en dat krijg je niet zomaar. Hoe vaker je een crisis (fictief) meemaakt, hoe gemakkelijker het in het echt wordt. Maak crisisoefeningen daarom een terugkerend onderdeel van je voorbereiding.

Vergeet als laatste niet dat crisissituaties onzeker, stressvol en in sommige gevallen zelfs beangstigend zijn. Ieder mens reageert hier anders op. Let daarom goed op elkaar en wees open over de emoties die spelen. Zeker bij langdurige crisissituaties kan je te maken krijgen met burn-out, oververmoeidheid en subjectiviteit. Vragen om hulp van een externe expert of tegenspreker kan op die momenten helpen.

Meer weten over crisiscommunicatie? Klik hier voor onze pagina over crisiscommunicatie.

Marije van Kwawegen

Consultant, Sterk Werk Communicatie

Goede duurzaamheidsmarketing; voorkom het idee van greenwashing

Goede duurzaamheidsmarketing; voorkom het idee van greenwashing

Duurzaamheid is bij de consument, de politiek en ook bij steeds meer bedrijven hot topic. Maar hoe kan je hier het beste over communiceren, zonder het idee van greenwashing te creëren?

In de vorige blog keken we naar de gevaren van greenwashing, oftewel zeggen dat je duurzaam bent als organisatie, maar dit in de praktijk niet zijn. Ondanks dat de hedendaagse consument steeds vaker om duurzamere producten vraagt, maakt hij zich ook meer en meer druk om greenwashing. Maar niet alleen de consument en de media zitten er bovenop, ook de Autoriteit Consument & Markt (ACM) heeft regels opgesteld om greenwashing te voorkomen. Bedrijven die zich daar niet aan houden, kunnen een boete krijgen en worden er in de openbaarheid op aangesproken. Mede hierdoor leidt greenwashing in sommige gevallen zelfs tot een ernstige reputatiecrisis. De belangrijkste les is dan ook; ben je niet (volledig) groen, doe dan niet alsof je dat wel bent.

Tegelijkertijd zijn er veel bedrijven die met de beste bedoelingen hun organisaties en producten verduurzamen en die dit, logischerwijs, ook willen promoten. Deze vorm wordt duurzaamheidsmarketing en -communicatie genoemd. Het merk probeert tegemoet te komen aan de wensen en behoeftes van de doelgroep, zonder dat dat ten koste gaat van het milieu. Maar hoe promoot je jouw duurzame ontwikkelingen, zonder dat de indruk van greenwashing ontstaat?

1. Wees volledig eerlijk en duidelijk in je communicatie. Maak niet gebruik van vage of algemene termen, zeker niet als deze ter discussie staan. Licht ook toe wat je precies doet om duurzamer te zijn, hoe meer details hoe beter. Het is niet erg om te vertellen wat je (nog) niet doet of wat nog niet is gelukt. Zolang je kan uitleggen waarom en op welke termijn je dit wel van plan bent, is het niet erg om je tekortkomingen te delen. Het is stukken erger als de consument of de media die zelf gaan bedenken of ontdekken.

2. Stel realistische doelen en maak geen loze beloftes. Duurzame doelen stellen is goed, maar zorg er wel voor dat deze doelen realistisch zijn en ook bereikt worden. Belofte maakt tenslotte schuld. Controleer dus vooraf goed wat de belofte inhoudt. Wees ook niet te algemeen. ‘’We worden binnen 5 jaar duurzamer’’ is lastig te controleren, terwijl ‘’binnen 5 jaar stoten onze fabrieken geen CO2 meer uit’’ je boodschap veel specifieker en verifieerbaarder maakt.

3. Werk met keurmerken en labels, maar kies wel voor erkende versies. Zelf een ‘groen’ keurmerk ontwikkelen en plaatsen op je product kan de indruk van greenwashing juist vergroten. Maak daarom gebruik van keurmerken die ontwikkeld zijn door erkende partijen en die regelmatig gecontroleerd worden. Op die manier kan jouw organisatie meeliften op het vertrouwen van die instanties.

4. Denk na over de promotie en verspreiding. Een duurzaam product promoten door middel van duizenden flyers sluit niet aan op het verhaal dat je probeert te vertellen. Ook hierin kan je kiezen voor meer duurzame oplossingen. Kies daarom voor ‘groene’ webhosting, afbreekbaar karton of een volledig online campagne.

5. Verzamel bewijzen die je communicatie ondersteunen en voorkom te allen tijde het ‘wij van WC-eend’-principe. Steeds meer bedrijven maken volledig inzichtelijk waar een product vandaan komt, hoe het precies wordt gemaakt en hoe het verzonden wordt. Hierdoor kan een consument de supply chain van het product zogezegd zelf ‘volgen’. Door het gehele (duurzame) proces te laten zien, wek je vertrouwen op bij de consument.

6. Worden de kosten hoger? Dan is het niet altijd erger om dit door te voeren in de prijs. De hedendaagse consument is veelal bereid meer te betalen voor een product, zolang ze weten waar het prijsverschil vandaan komt en wat ze ervoor terugkrijgen.

Concluderend is duurzame marketing dan ook een strategie die veel aan bedrijven kan toevoegen. Tegelijkertijd moeten bedrijven er zorgvuldig mee omgaan. Ga daarom bij elke campagne even op de stoel van de consument of journalist zitten. Welke vervelende vragen zou jij kunnen bedenken? Welke losse eindjes zijn er nog? En zijn die te verdedigen? Ook in dit geval is voorkomen beter dan genezen.

Marije van Kwawegen

Consultant, Sterk Werk Communicatie

Een nieuwe crisis op de loer: greenwashing

Een nieuwe crisis op de loer: greenwashing

‘Groen’ zijn op papier, maar niet in de praktijk. Door middel van greenwashing houden bedrijven consumenten voor de gek met als doel meer producten te verkopen. Maar in de huidige, online wereld komen ze hier niet meer mee weg en kan de ontmaskering leiden tot een zeer beschadigende reputatiecrisis.

Greenwashing als communicatie- en marketingtechniek

Maatschappelijke verantwoordelijkheid staat bij Nederlandse consumenten hoog op de agenda. We scheiden ons afval, eten minder vlees en zijn bereid meer te betalen voor duurzame producten.  Parallel aan dit nieuwe publieke bewustzijn is er bij veel organisaties druk ontstaan om ‘groen te zijn’. De markt beweegt tenslotte mee met de wensen van consumenten.

Maar waar sommige bedrijven zich oprecht inzetten voor duurzame producten en diensten, zijn er ook bedrijven die hun groene praktijken overdrijven en hier zelfs over liegen. Dit wordt  “greenwashing” genoemd. Het doel is een financieel ​​voordeel te behalen door  naar buiten te treden als een bedrijf dat maatschappelijk verantwoord is, terwijl het bedrijf de investeringen die leiden tot een meer duurzame organisatie, niet hoeven te doen. Greenwashing is dan ook vooral een communicatie- en marketingtechniek.

Greenwashing in de online wereld

Greenwashing is niet nieuw; ook vóór de ontwikkeling van internet en sociale media kwam dit fenomeen voor. Destijds kwamen bedrijven hier vaker mee weg. Tegenwoordig hebben ze te maken met een steeds sceptischer en kritischer publiek dat gemakkelijker aan informatie komt. Ook Ngo’s nemen de duurzame inspanningen van bedrijven steeds vaker onder de loep. Als het publiek vervolgens doorheeft dat er sprake is van greenwashing, is het ook goed in staat om de organisatie (online) te ontmaskeren en te veroordelen. En juist dat kan funest zijn voor de bedrijfsreputatie.

Vele vormen van greenwashing

Eén van de bekendste voorbeelden van greenwashing is het sjoemelschandaal van Volkswagen. De autofabrikant had elf miljoen dieselauto’s voorzien van ‘sjoemelsoftware’ zodat de auto’s bij emissietesten minder vervuilende gassen leken uit te stoten. Ondertussen claimde Volkswagen in de communicatie dat hun auto’s ‘groener’ waren dan die van concurrenten. Toch gaat het bij greenwashing niet altijd over illegale praktijken en grove leugens, maar bestaan er vele vormen:

 

  1. De afgelopen jaren is het taalgebruik van veel bedrijven veranderd. Termen als ‘biologisch, duurzaam en circulair’ zijn verworden tot vage marketingkreten’. Er bestaat echter een semantische discussie over de invulling van deze woorden, want wanneer is iets officieel duurzaam? Bedrijven maken hier misbruik van. Zo kreeg Zara kritiek toen het aankondigde dat tegen 2025 al haar kleding gemaakt zou zijn van 100% ‘duurzame stoffen’, terwijl de definitie van deze term nog ter discussie staat. Ook de huisstijlkleuren van bedrijven zijn veranderd. Zo wisselen steeds meer bedrijven naar een groene kleur, omdat dit het idee van duurzaamheid bekrachtigt. Denk bijvoorbeeld aan McDonalds dat tegenwoordig een groen logo heeft.

2. Bedrijven die bekend staan als vervuilers investeren soms gedeeltelijk in een MVO-beleid, om dit vervolgens marketingtechnisch uit te melken. Zo communiceert het Zweedse modehuis H&M veelvoudig over hun duurzame kledinglijn Conscious, terwijl die slechts een fractie van de totale kledingverkoop omvat. Deze actie leidde meermaals tot uitgebreide kritiek. Ook kan de ‘groene’ communicatie van bedrijven niet oprecht overkomen. Zo startte Shell een initiatief waarbij de consument de CO2-uitstoot compenseert door 1 cent per liter meer te betalen. Op de actie werd online lachwekkend gereageerd. Ondertussen loopt het merk dankzij Tim Hoffman zelfs het risico om de titel ‘koninklijk’ te verliezen, aangezien hun duurzame acties in het niet staan tot hun milieu-beschadigende activiteiten.

3. Consumenten vergeten niet snel het verleden van een organisatie. Toen Campina besloot hun yoghurtpakken te produceren zonder plastic dop, kwam online al snel de reactie dat zij het waren die jaren geleden de dop introduceerden. Nu doen alsof zij een duurzame oplossing hebben bedacht, werd door consumenten gezien als hypocriet.

4. Tot slot staan consumenten niet open voor selectieve maatschappelijke verantwoordelijkheid. Merken die zeggen zo min mogelijk CO2 uit te stoten maar ondertussen wel gebruik maken van kinderarbeid, komen daar niet mee weg. Ook doen alsof iets een duurzame keuze van een bedrijf is terwijl hetgeen enkel voldoet aan wettelijke en opgelegde regels, wordt niet door de vingers gezien. Toen Zeeman een campagne startte waarin zij aangaven dat een shirt van 2,99 prima duurzaam kan zijn, leidde dat tot veel vragen over de werkomstandigheden die hiervoor nodig waren.

Toch biedt de groene revolutie ook veel kansen voor bedrijven. Duurzame marketing kan hier een belangrijke rol in spelen, zolang deze communicatie aan enkele regels voldoet. Wil je weten wat die regels zijn? Dat lees je volgende week in deel twee van dit blog.

Marije van Kwawegen

Consultant, Sterk Werk Communicatie

Waar zijn de visuals tijdens de corona persconferenties?

Waar zijn de visuals tijdens de corona persconferenties?

Communicatieprofessionals kennen het belang van visuele content. Mensen onthouden beeld(en) nu eenmaal beter dan tekst en al helemaal tijdens een crisis. Het verbaast me daarom dat in de persconferenties van Mark Rutte en Hugo de Jonge vaak met alleen een overvloed aan woorden wordt gestrooid. Kan dat niet anders?

Ze vormen inmiddels een bekend fenomeen: de persconferenties van premier Rutte, vaak met minister De Jonge aan zijn zijde en een gebarentolk. Lange verhalen vol belangrijke informatie waarvan velen het meeste al na enkele minuten weer zijn vergeten. Erg opvallend dat juist bij zulke momenten geen gebruik wordt gemaakt van visualisaties. Dat zou de boodschap van het kabinet namelijk sterker, herkenbaarder en toegankelijker maken. Uiteraard bestaan er wel visuals en infographics over het virus,  zoals bijvoorbeeld de routekaart. Maar de website van de overheid en het RIVM zijn voornamelijk gevuld met tekst. De samenvattende infographics werden tot nu toe vooral door de media gemaakt.

Beelden worden 60.000 keer sneller verwerkt

Onze hersenen zijn minder goed in staat om informatie op te nemen dan je misschien denkt. Er valt onderscheid te maken tussen het werkgeheugen, waar indrukken als eerste binnenkomen, en het langetermijngeheugen. Wanneer informatie binnenkomt, heeft het werkgeheugen tijd nodig om dit te verwerken en naar het langetermijngeheugen te verplaatsen. Daarbij raakt het werkgeheugen vrij snel overbelast. Hierdoor wordt nieuwe informatie tijdelijk niet meer verwerkt. Hoe meer informatie je dus binnenkrijgt, hoe minder je ervan onthoudt. Visualisaties kunnen hierbij helpen.

Een beeld vraagt over het algemeen veel minder bewuste aandacht van de ontvanger om het te verwerken. Zoiets gaat 60.000 keer sneller dan tekst en leidt dus minder snel tot overbelasting van het werkgeheugen. Beelden sluiten ook beter aan op de informatiebehoefte van onze hersenen. Het grootste deel van de informatie die naar ons langetermijngeheugen wordt gestuurd, is namelijk visueel. Het gaat om zo’n 90% van het totaal.

Afbeeldingen zijn likeable en shareable

Zeker als we te maken hebben met processen, langdurige stappenplannen of regels, biedt visualisatie uitkomst. Met verbale communicatie kost dit veel meer informatie om uit te leggen en dat is nou juist hetgeen wat tijdens de persconferenties veelvuldig gebeurt. Het gebruik van afbeeldingen helpt daarnaast niet alleen tijdens persconferenties of presentaties, maar uiteraard ook op websites en social media. Een gemiddeld persoon leest maar 20% van alle tekst op een webpagina of in een bericht op social. Daarnaast delen we op social media liever beelden dan tekst. Niet voor niks hebben kanalen als TikTok, Pinterest en Instagram zoveel succes.

Tijdens een crisis is beeld sterker

Visualisatie is niet alleen van toegevoegde waarde voor marketing- en communicatieacties, maar is ook tijdens risicocommunicatie of een crisis een handig hulpmiddel. In een normale tijd kan iemand gemiddeld zo’n zeven stukjes informatie verwerken als het gaat om tekst of verbale communicatie. Dus zeven stappen in een proces of zeven onderdelen van een overzicht. Wanneer er sprake is van stress of paniek, kan iemand minder onthouden dan normaal: nog maar drie stukjes informatie. Beelden worden echter zo snel verwerkt, dat ze vrij snel in het langetermijngeheugen terechtkomen, Hierdoor kunnen mensen ook tijdens een crisis meer beeldinformatie onthouden. Juist daarom is de nooduitgang vaak visueel weergegeven. Pijlen, eenvoudige pictogrammen en herkenbare patronen zijn gemakkelijker te verwerken door het werkgeheugen. Dit noemen we het signaleringsprincipe. Daarnaast is visuele communicatie in veel gevallen ook universeel en in één oogopslag te begrijpen, ongeacht de moedertaal of het opleidingsniveau. Bij de persconferenties van Rutte en de Jonge blijft het vaak beperkt tot verbale communicatie, zonder ondersteuning van beelden. De persconferentie zou communicatief baat hebben bij het gebruik van bijvoorbeeld ondersteunende pictogrammen, passende symbolen en herhalen en samenvattende bulletpoints in beeld. Dit alles draait op het principe van een oude communicatieve wijsheid: een beeld zegt vaak meer dan 1000 woorden. En zo is het!

Marije van Kwawegen

Consultant, Sterk Werk Communicatie

De spagaat van het excuus

De spagaat van het excuus

‘’Als je iets fout hebt gedaan, moet je sorry zeggen.’’ Een les die ik al op jonge leeftijd van mijn ouders leerde. Maar in de wereld van crisiscommunicatie is het maken van een goed excuus nog niet zo eenvoudig. Zo ging ook turncoach Gerrit Beltman de mist in toen hij dit weekend in het Noord-Hollands Dagblad met de verkeerde toon en timing excuses maakte voor het jarenlang mishandelen en vernederen van jonge turnsters.

Het maken van excuses

Het maken van excuses is in veel gevallen een direct gevecht tussen de afdelingen communicatie en juridische zaken. Waar een goed excuus de reputatie van een bedrijf kan herstellen (het laat zien dat je verantwoordelijkheid neemt en je fouten erkent) zet het de deur ook open voor financiële claims. Deze interne discussie kan tijdens een crisis voor (té) lange vertragingen zorgen. Het effect van een te laat excuus werkt averechts. Ook bij Beltman liep dit spaak. In 2013 verscheen er al een boek over de slechte ervaringen die twee turnsters hadden met Gerrit Beltman. De enige reactie die Beltman toen gaf, was stilte. Nu, zeven jaar, later komt hij alsnog met excuses. Oprecht of geloofwaardig voelt dit al lang niet meer. Het rechtvaardigt de vraag: waarom nu pas?

Een welgemeend excuus, op het juiste moment gemaakt, kan bijzonder krachtig zijn. Vaak wordt er gekozen voor een middenweg. Spijt betuigen in plaats van excuses maken. Of enkel excuses maken voor de gevolgen en niet voor de oorzaak. Valide oplossingen, maar als je als echt een fout hebt gemaakt, moet het boetekleed worden aangetrokken. Daar hoort een volledig en oprecht excuus bij.

Basisregels voor het maken van excuses

  • Juiste timing. Een goed excuus is ruim op tijd. Als het meerdere statements kost om uiteindelijk een excuus te maken, heeft het excuus geen nut meer. Dit zagen we bijvoorbeeld bij Oscar Munoz, de CEO van United Airlines, toen zijn medewerkers een passagier met geweld uit het vliegtuig haalden. Daarnaast is het belangrijk zelf het initiatief te nemen om met excuses te komen. Dwang maakt het excuus er niet sterker op.
  • Zorg voor een goede, verifieerbare onderbouwing. Wees duidelijk waar je excuses voor maakt. Leg uit waarom je excuses maakt. Zorg dat deze toelichting correct en verifieerbaar is. Maak het onderwerp vooral niet kleiner. Onder andere op dit gebied ging het bij coach Beltman mis. Waar hij (in het NOS sportjournaal) praat over een ‘ouderlijke tik’ die hij hooguit twee keer gaf, spreken de slachtoffers over structurele mishandeling. En juist het feit dat Beltman de mishandeling bagatelliseert – door te zeggen dat hij niet de intentie had om te slaan- schiet bij de slachtoffers in het verkeerde keelgat.
  • Niet afschuiven. Excuses aanbieden werkt niet als de schuld (deels) wordt afgeschoven. Beltman verschuilt zich deels achter het systeem, de heersende mores onder turncoaches en de zijns inziens slappe houding van turnbond KNGU. Hierdoor blijft de vraag hangen: voor welk deel neemt hij zelf dan wel de verantwoordelijkheid?
  • Woorden en daden. De oplossing eindigt nooit bij het excuus. Woorden moeten altijd gepaard gaan met daden. Kom daarom naast een excuus ook met een oplossing, compensatie, actieplan of maatregelen. Wat ga je doen om dit in de toekomst te voorkomen? Ook het starten van een onafhankelijk onderzoek kan een goede oplossing vormen, maar daarbij zijn wel zorgvuldigheid en zeker ook snelheid van belang. Zoals Wilfried de Jong in zijn column in NRC aangeeft: ‘’Bestuurders kunnen de turnsters die hun mond open doen toch niet weer zo lang laten wachten?’’
  • Oprecht, empathisch en persoonlijk. Het stoïcijns oplezen van een verklaring vol onbegrijpelijk juridisch taalgebruik werkt averechts. Een excuus is authentiek en oprecht. Degene die het excuus maakt, moet het menen. Kijkers (en slachtoffers nog meer) hebben een goede radar voor ‘toneelstukjes’ en zullen je hier genadeloos op afrekenen. Daarnaast helpt het om het excuus persoonlijk te maken, zeker als je spreekt namens een organisatie. Edwin Renzen, eigenaar van de Stint (de elektrische bolderkar), raakte na het gruwelijke ongeval in Oss waarbij vier kinderen op het leven kwamen, op dit onderdeel de juiste snaar door alle zakelijke belangen opzij te zetten en te zeggen: “Als ouder besef ik dat dit het meest verschrikkelijke is wat je kan overkomen.”

Een goed excuus kan een organisatie dus tijdens een crisis vooruit helpen. Een slecht excuus maakt de situatie alleen maar erger. Denk dus niet alleen na over of je excuses moet maken, maar vooral ook hoe je dat doet. Gerrit Beltman heeft op dit gebied nog heel wat te leren. Henk Stouwman citeerde in zijn stuk in NRC over een boetedoening met goede intenties al een van de turnsters: “We geloven er geen snars van.” Ook bondstrainers Vincent Wevers en Gerben Wiersma worden ondertussen meermaals genoemd en ook zij zullen zich moeten gaan voorbereiden op een welgemeend excuus.

Marije van Kwawegen

Consultant Crisiscommunicatie, Sterk Werk Communicatie